http://www.cjg.org.ru/index.php zh-cn http://www.cjg.org.ru/read.php?301 admin <admin@yourname.com> Thu, 12 Nov 2009 16:30:11 +0000 http://www.cjg.org.ru/read.php?301
以下是几个引发冲突的案例：

【案例1】运营看到视觉设计师的方案，运营：“我觉得这个秒表的图形应该用圆形而不是方形”

运营的说法侵犯了视觉设计师的决策权，是对视觉设计师职业分工的一种否定和不信任。

【案例2】交互设计师发现一个需求时向产品经理建议加上某功能，产品经理：“这个功能我知道有用之前也考虑过，但担心交互上太复杂用户理解不了就没加。”

产品经理基于自己对交互复杂程度的猜测而放弃了某个产品功能，忽略了交互设计师的角色定位。

【案例3】交互设计师要用新窗口的方式代替弹出层方式，已经和产品经理达成一致了。 开发工程师：“我不接受！…”

只有项目管理者才有拒绝设计方案的权利，开发工程师利用自己在项目进度中的制约作用行使不属于他的决策权。

引发冲突的根源
这些对话引发冲突的一个共同的根源在于：项目开发团队各个角色间的决策权是混乱的，一个角色可以跨越自身的职责范畴干扰其他角色的决策权，开发可以做出产品经理的决策否定设计方案，运营的意见左右视觉表现。这种决策关系的混乱最终反映到产品上就必然导致产品的混乱。

决策权受到侵犯存在以下两种情况:

显性侵犯

案例1中视觉设计师的决策权受到非视觉专业领域人士的直接干预，属于显性侵犯。这种侵犯肯定会遭到抵抗。面临这种情况时被侵犯者需要具备一定的职业技能和较强的沟通技巧，才能完全不受这些非专业意见的影响。 虽然只要具备了上述能力设计师就能保护自己不受侵犯，但做出专业决策要依赖于非专业技能这件事本身就是一个严重的问题，首先非专业技能的学习需要付出高昂的学习成本，另外即使具备了这种技能也会有很多时间浪费在无效沟通上，尤其是对新设计师而言他们很难保护自己的决策权不受侵犯。最终导致非专业意见跨越职责分工影响产品最终形态。

隐性侵犯

还有一种侵犯属于隐性的，比如案例2中：产品经理在产品功能规划阶段砍掉了一个用户需求量很大的功能，原因是他推断此功能交互方式太复杂用户难以理 解，这个过程是发生在产品经理头脑中的思维过程，是完全不可见的，产品经理根据自己对产品交互方式的理解作出“太复杂”的判断显然是不恰当的，对交互方式 复杂程度的判断应该属于交互设计师的决策范畴，但由于砍掉产品需求这个过程是隐性的很难被发现的。所以交互设计师甚至没机会察觉自己的决策权被侵犯，就已经失去了决策机会。

以往的工具及其局限性
针对这种决策权混乱的情况，我们已经有一些基本的管理工具，比如流程管理就在一定程度上避免了混乱，他通过划分每个角色的职责范畴来规定各个角色在项目开发事务中分别拥有的决策权，但这种划分只能解决项目主干任务上的决策权界限问题。对与项目分支任务中的细微决策点和决策权的隐性侵犯问题却不能有效解决。

在分支任务中的决策权混乱和决策权的隐形侵犯问题有没有更好的解决方式呢？

制定更加详细的流程，规范项目开发的每个细节？繁复臃肿的流程会大大降低系统的执行效率这样做显然不可行。因此，就需要建立另外一种规则，它不具有流程的强制执行的特点，因此更加灵活变通不会影响效率，但同时它又需要具有一定的约束力。这就是为什么我们要引入伦理的概念。

伦理工具的特点
伦理具有以下特点使它能够成为制止混乱的有效工具：

伦理在一定程度上起到了调节社会成员之间相互关系的规则的作用，类似于约定俗成的交通秩序，引申为人在社会上为人处世的规则。它试图从理论层面建构一种指导行为的法则体系，即“我们应该怎样处理此类处境”，“我们为什么/依据什么这样处理”。并且对其进行严格的评判。

伦理这种“约定俗成”和“指导法则”的感性特征使他可以影响我们处理事情的方式，但又不具有强制色彩。而且它通过公众评判产生约束力（例如古代贞节 牌坊的象征意义，就是对受封者守寡行为的约束），在项目团队中这种约束力来自项目成员对规则的普遍认同，对不遵守规则的成员进行评判。

项目开发伦理的基础内容
为了解决决策权混乱的问题，我们需要项目成员彼此尊重对方的角色定位和职业分工。这也就形成了项目开发伦理的基础内容：尊重角色定位和职业分工，不同的角色对自己职责范畴内的事务拥有最终决策权，其它角色可以提出意见和建议但是角色本身掌握最终决策权。

尊重伦理的作用机制及其有效性
这种伦理将会给我们带来什么样的好处呢？我将通过以下案例说明：

在某项目中，设计师对产品经理的产品方向提出质疑认为功能设计不合理，并通过用户调研手段发掘出了真正的用户需求。但产品最终并没有体现这些需求， 设计师是应该利用自己对项目进度的影响为了用户的利益 “坚持到底”，还是将产品的风险告知产品经理并且尊重产品经理的最终决策权“点到即止”。

坚持到底

好处：产品在我们的坚持下，虽然付出了一定的变更成本，但最终做出了有利于用户的改动。 我们得到了一个好产品。

坏处：一旦我们为了满足某些用户需求质疑产品经理在产品方向上的决策权，就会破坏尊重职业分工的伦理，在这种伦理被破坏的情况下每个项目成员的决策 就都有可能受到其他项目组成员的反复质疑。系统的整体执行效率必然大打折扣。产品经理在本项目中的失误没有暴露出来，因此系统无法识别自身的薄弱环节，因 此为下一个产品埋下了隐患。

点到即止

坏处：这个产品不能满足一部分用户需求。

好处：我们尊重产品经理的最终决策权（虽然不一定信服），在相互尊重的伦理中，系统高效运转项目顺利完成，尊重伦理保证了系统的执行效率。 由于产品对市场的把握不准确，产品经理团队内部做出了调整。我们形成了一个更有战斗力的项目开发团队。

从上面的例子可以看到，尊重伦理保证了项目开发团队本身的良性发展和进化。因此，单个产品的成败，和系统的整体强健高效相比显得微不足道。

尊重伦理的基础
相互尊重建立在职责分工明确的基础上，只有在职责分明的情况下才能识别哪个角色拥有优先决策权，流程工具保证了主干任务的明确分工。在分支任务中如果存在角色职责模糊的地带，就需要遵循能力尊重原则，设计师深入理解用户行为的能力使他对产品细节有相对优先决策权。产品经理对市场的把握能力，使他在产品方向上有相对优先决策权。

如果不能明确职责分工，设计师干扰产品策略，开发干预产品设计。不但会影响适当的人作出正确的决策，当产品出问题时，系统也无法识别出错环节，不利于系统的进化。

尊重伦理在团队中如何形成？
一方面：要求角色有能力证明自身决策的权威性和正确性

其实很多质疑者的质疑习惯源于以往的质疑成果的激励。质疑者大多在之前有过成功质疑的经验，并且认为自己的质疑使产品更加完善。这种成功质疑的对象 必然是那些没有能力证明自己决策的正确性和必然性的不成熟的角色。如果质疑者的每次质疑都被成功说服。那她的质疑习惯就会被尊重习惯和信任习惯所取代。


对与设计师来说，就是自己的每一个设计决策都要禁得起质疑。能在每一次受到质疑的时候给出充足的理由。在经过多次合作后，其他成员自然会建立起对你 的信任和尊重。质疑声会逐渐消失。最理想的情况是设计团队的大多数成员都具有这种能力，那整个部门都将收到足够的尊重，即使是部门中少数不成熟的成员（这里的不成熟是职业技能而非专业技能）也可以享受这种尊重成果并尽快成熟起来。

另一方面：依靠所有成员对尊重伦理的认同。

所有伦理的产生都源于，利他利己原则，利他是为了利己。就像红灯的时候让别人先走。是为了自己在绿灯的时候不会受阻一样。尊重伦理也是同样的原理， 通过案例教育使成员认识到尊重原则的重要性，尊重别人是为了让自己的决策更受尊重，当大家都对这个伦理产生一至认同的时候伦理建设就基本完成了。

什么时候可以突破尊重伦理（推倒贞洁牌坊）？
虽然贞节牌坊制造了“和谐”的社会风气，但也束缚了广大妇女同志追求性福的脚步。严重的甚至有可能对“偷情”的小寡妇造成人身伤害，因此有必要的时候我们必须要推翻它，

伦理在保护角色决策权的同时，有可能会屏蔽一些合理意见。当产品的大方向不会受到影响的情况下，这种负面的影响在可接受的范围内。但是如果产品目标出现严重偏差，而且有可能会威胁到用户的核心体验时。是有必要突破伦理的。

何时突破伦理有一个模糊的界限：产品形态跟产品目标出现严重偏差时有必要突破尊重伦理。

至于什么程度算是严重并没有明确的标准，只能根据具体项目具体评估。
Tags - 团队 , 协作 ]]> http://www.cjg.org.ru/read.php?264 admin <admin@yourname.com> Thu, 01 Oct 2009 16:44:14 +0000 http://www.cjg.org.ru/read.php?264
     第一 要迈好关键第一步（Milestone zero）
     第二 百分之百集中在你的目标（Stay 100% focused on your GOALS）
     第三 成为一个公认的专家（Be a GOTO person）
     第四 面对现实（Get real）
     第五 保持自信(Confident)
     第六 有的放矢（Choose the right battle to fight）
     第七 保持心情愉快（Be happy）
     第八 使别人更成功（Make others more successful）
     第九 使自己的工作让人家知道(Make your work visible)
     第十 磨快锯子（Sharpen the saw）

     十不做

     第一 不要发牢骚(Do not whining)
     第二 不要怕说“不”（Do not afraid of saying „NO?）
     第三 不要怕失败（Don’t worry about failures）
     第四 不要忘记说“谢谢”（Do not forget say “thank you”）
     第五 不要和别人攀比（Do not compare to others）
     第六 不要自己单独吃饭（“Never Eat Alone”）
     第七 不要只报告问题不提解决办法（Do not only report a problem without solutions）
     第八 不要忘记“计划每一天”(Do not forget “plan your day”)
     第九 不要太“安静”（Do not be too quiet）
     第十 不要负面思维（No negative thinking）
Tags - 自我管理 , 效能 ]]> http://www.cjg.org.ru/read.php?256 admin <admin@yourname.com> Thu, 24 Sep 2009 17:24:57 +0000 http://www.cjg.org.ru/read.php?256

图1-1


图1-2

建立一个WBS分解有4个步骤：

① 确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。
② 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。
③ 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。
④ 进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。

在做分解的时候不是越细越好，一个有效的工作分解结构符合以下条件：
① 每一层的分解都是充分必要的。充分的意思就是你只要完成下一层的工作上一层就自动完成了，必要是指要完成上一层的工作只需要下面的工作没有多余的工作。

② 分解的工作是否可以量化和估算。

PMI®有一些经验法则可以借鉴，通常工作分解到可以由一个人或一个组织完成，另外还有一个80小时法则，就是分解的工作量不要超过80个小时。

制作WBS的方法有很多，例如头脑风暴法（自上而下），自下而上的分解等。WBS的制作是一个逐步完善的过程，由于信息和细节的限制我们只能分解近期的一些可交付成果，随着项目的进行WBS会逐步的完善，这被称作是滚动式规划。

另外我需要说明一下，目前很多项目管理有个误区，就是制作WBS都是项目经理一个人的事情，实际上WBS需要项目各利害关系者的参与包括团队成员，客户等，项目经理的只是一个协调者和整合者。
Tags - 工作分解 , wbs , 团队 ]]> http://www.cjg.org.ru/read.php?252 admin <admin@yourname.com> Mon, 21 Sep 2009 16:36:42 +0000 http://www.cjg.org.ru/read.php?252
许多中高层管理者，经常一天工作14个小时以上，每天都感觉很疲惫，吃无定时，往往是在见客户的路上或者是在自己的桌子上随便抓一把就吃了，他们没有时间很好的睡觉，没有时间去锻炼。

造成工作时间不断延长的原因是时间的有限性，每个人一天都只有24个小时的时间，问题多了，时间总是不够用的。而精力则不同，可以通过养成一些好的日常习惯，来源源不断地补充精力。因此，精力不会像时间那样有限，如果利用得好，就可以有能力迎接更加严峻的挑战。

许多企业会投资于改善员工的工作技能、知识和能力，但是很少会考虑帮助员工构建和保持他们的精力。通过国外有关实验组和对比组的的对比研究发现，更好的精力会让员工在相对更少的时间内更高效的完成任务。

精力——提升绩效的关键

从工作角度来看，精力来自于四个方面：身体（body）、情绪（emotion）、思想(mind)和精神(sprit)。那么如何使一个人能够拥有源源不断的精力呢？

不管对于企业还是对于个人，我们都非常有必要的了解如何管理我们的精力，让我们每天都处于比较好的精神状态，高质量的工作，高质量的生活。

关键提示

（1）身体精力：

早点睡觉以保证更高的睡眠效率，最好在23点前休息，因为23点到凌晨1点是人体的排毒期。

减少喝酒。

每星期去有三次锻炼身体，至少有一次是力量性的运动；

每三个小时吃点小零食

学会注意到你身体精力的衰退迹象，并及时休息，如焦躁不安、肚子饿、难以集中精力，

每工作90-120分钟有一个小的休息

（2）情绪精力

通过深呼吸减少负面情绪，如发怒、不耐烦、不安全感；

给你自己和他人灌输正面积极的情绪，尤其是通过具体的谈话、邮件等方式来鼓励他人

（3）思想精力

不要经常做一件事情，刚开始一会，又跑到别的事情上了。我们需要全身心地投入一项工作90到120分钟，然后进行休息，再重新全身心地投入到下一个工作中，这种方式将更为有效。减少不必要的电话、会议、email的打断。

每个晚上计划好第二天所需要完成的工作，排出轻重缓急，找出最重要的工作

（4）精神(spirit)精力

要尝试发现工作中你所喜欢或擅长的方面；

把时间放在你认为最重要的事情上

要找到自己的核心价值观，相要得到什么，想要成为什么样的人
Tags - 管理 , 效能 ]]> http://www.cjg.org.ru/read.php?150 admin <admin@yourname.com> Thu, 16 Jul 2009 02:20:52 +0000 http://www.cjg.org.ru/read.php?150 　　1、QQ、MSN、Gtalk，一个都不少

　　由于聊天对象与聊天内容的不可控制性，使用即时通讯软件是降低工作效率的罪魁祸首。有调查显示，使用即时通讯软件，工作效率会降低20%。

　　2、“总想多看一点点”——忘记上网的目的

　　本想查找工作资料，结果在网页上发现《哈利波特7》出来了，再点进去，又在网页底端看到自己喜欢的明星跟某某又传出了绯闻……点着点着，就忘记自己要上网做什么了。

　　3、长期不擦拭电脑屏幕和鼠标

　　电脑屏幕已经糊了厚厚的一层灰尘，每次都要瞪大眼睛去看，费力去猜屏幕污点下面的字是什么。鼠标点起来已经非常费力了，反应也迟钝得像八十岁的老汉，不知不觉中影响了工作效率。

　　4、长期不清理电脑系统

　　防火墙的防御力是有限的。长期不清理电脑系统的后果就是，内存被一些潜藏的垃圾程序给占用了，直接影响了电脑的运行速度。电脑运行慢了，也就降低了工作效率。

　　5、长期不整理办公桌和文件

　　办公桌文件杂乱的后果就是，想找东西的时候却找不到。以前，有调查公司专门对美国200家大公司职员做了调查，发现公司职员每年都要把6周时间浪费在寻找乱放的东西上面。

　　6、长期不整理电子邮件和通讯录

　　想给客户发个邮件，却记不得E-mail地址，于是在电子邮箱中一通乱找，却发现自己的邮箱早已被垃圾邮件搞得汪洋一片。想搜什么都变得很困难。再返回一堆堆名片中去找，就又陷入了第5个坏习惯。

　　7、不适时保存文件

　　尽管现在电脑的性能越来越高，死机现象越来越少，可是意外地碰掉电脑插头、程序操作不当从而造成电脑关机、死机，总是不可避免的。如果不适时保存文件，那么文件就很可能会丢失，前功尽弃。

　　8、“不磨刀误了砍柴工”

　　工作之前，不做充分的计划、准备。行动之后，才发现要么是工具准备得不充分，只得停下工作再去找文件、资料。要么工作做到一半，才发现偏离了预定的方向，只得重新开始，前功尽弃。

　　9、梦想电脑有“三头六臂”

　　在同一时间，一个网页打不开，一个程序在等待。为了节约时间，就只好再打开其他网页。结果同一时间，十几个窗口同时打开着，电脑就变得“老态龙钟”，一动不动。最后什么都干不成。

　　10、不会充分利用等待时间

　　打开一个软件，电脑迟迟没有反应，于是坐在电脑旁干等。要打印文件，发现打印机里排着队的文件有好多，只好继续等待……一天的工作中，光是耗在电脑上的等待时间就很可观，如果不充分利用这些等待间隙的话，那自己的工作时间只好额外延长了。

　　11、“耻于下问”

　　现在，电脑出现的病症越来越离奇，不是每个人都是电脑高手。身为IT圈中人，似乎向别人请教就显得自己太不专业了。于是就上网查找解决方案。结果，在垃圾信息的汪洋大海中奋力拼搏，折腾半天，才化解问题，浪费了工作的宝贵时间。如果问问身边人，可能几秒钟就解决问题了。

　　12、过分崇拜科技

　　IT人很容易就会陷入科技崇拜。如果有新软件、新系统发布，IT人一定是最早尝试的。不管自己的电脑能不能撑起Vista，一定要给电脑装上。电脑负荷不了，只好不断罢工。工作也会因之延误。

      13、长期端坐于电脑前面

　　一坐就是半天。工作并不会因为你的马不停蹄而加速。相反，如果总是沉浸在工作中，不适时休息，容易造成大脑的疲倦，反而降低了工作效率。
Tags - 效率 , 工作 , 坏习惯 ]]> http://www.cjg.org.ru/read.php?95 admin <admin@yourname.com> Tue, 16 Jun 2009 16:57:07 +0000 http://www.cjg.org.ru/read.php?95
      《一页纸的商业计划》只是用来完成商业计划的写作，彼得斯也只是谈到了公司的战略计划。还有很多方面都可以将其借鉴过来，另外，我觉得“一页纸”并不是一种教条的方法，两页、三页就不可以了？最重要的是，以“一页纸”为单位，逐渐展开思路。因此，我觉得这种方法可以用于：
——创意构想
——规划设计
——分析解构
……
    
我们原来的工作模式，是这样的：
Idea（构想）——Do（实施）

而运用了一页纸，我们现在的模式就变为：
Idea（构想）——1P（一页纸）——Do（实施）

      从环节上似乎多了一个步骤，但这个步骤却起到了导向、约束、备忘等作用，所谓导向，是指不会偏离即定目标。约束是指有计划按步骤执行，备忘是储存创意、想法，以备进一步实施。简单地讲，一页纸将原本头脑中混乱的思维，落实在纸上，这样便于发现许多信息的联系，进一步将其有序化，而后制定出实施的步骤。一页纸工作方法，可以应用于很多方面，例如，时间管理、工作报告的写作、创意的规划等，这里先举个简单的例子：

     例如：你想准备一次说明会，就可以运用一页纸来整理你讲话的主要内容与顺序，方法是这样的。
首先，在一张纸上的中央，写上你要表述的“主题词”，以此为原点，列出2-6个你将涉及的主要主题。可以采用非线性的思维导图方式，不必拘泥于一二三四。

第二步、给可以为每一个主题准备一张单独的纸，如果，你列出了三个主题，那么就得准备三张纸。（看到了吧，一页纸并非严格的一页！）
第三步、在每张纸的项端，列出你要讲的一个主题，同时为每一个主题列出2-6个要点。
最后一步，把这些非线性的思维方式转化为有逻辑的线性方式，就可以了。

      也可以把这几页纸做成PPT，就可以为你的讲话增添更好的视觉效果，你只要按照一张一张胶片或一幅一幅幻灯的顺序依此讲下去，再也不需要死记硬背或照本宣科了。与之相反的是，看着幻灯胶片上的要点，你就能记起来往下该说什么。
Tags - 效能 , 自我管理 , 工作方法 ]]> http://www.cjg.org.ru/read.php?87 admin <admin@yourname.com> Thu, 11 Jun 2009 01:05:02 +0000 http://www.cjg.org.ru/read.php?87
·实施（如果2分钟内可以完成的话）

·指派给他人（如果你自己并不是最佳的执行者）；

·交给你的管理系统（作为日后处理的一种选择）。

如果下一步行动用不了 2 分钟即可搞定的话，那么抓紧时间动手吧。一个备忘录只需要你花上 30 秒钟读上一次，然后，即时贴上迅速地答复一个 “ 行 ” 不行 ” 或其它回答，发回给寄件者即可。现在就开始吧！如果你一两分钟之内就可浏览一次目录，洞察你可能感兴趣的事情，那就开始浏览吧。然后根据要求要么丢弃，要么处置归类，要么作为参考资料保管起来。如果你下一步需要快速地在某人的语音信条中留下一个口信，现在就请拿起电话吧。

即使该项事物并非那种重要的项目，也应该立刻采取行动，终究你迟早还要面对它 2 分钟事件处置的基本原则是 2 分钟基本上是一道时间分界线，即从这里开始你对某些情况进行归档保管所花费的时间，远远地超出了当你第一次发现这个问题时就动手解决所需要的时间。换句话说，这是一条提高效率的捷径。如果是鸡毛蒜皮类的小事，不值一提，那么干脆丢弃它如果它重要性不容忽视，而且你迟早要处理，这种情况下，效率应该是首要考虑的因素。

许多人发现，一旦遵循 2 分钟事件处置原则养成了习惯，工作效率就能获得显著的提高。一家大型软件公司的副总裁曾经告诉我采用了这个工作方法以后，每天多出了 1 个小时可以自由支配的时间，而且质量极高。属于那一类每天不得不面对 300 封电子邮件的高技术企业的管理人员。大多数的工作时间里精力高度集中在 3 个关键性的问题上。有许多的电子邮件都是下属发来的向他汇报工作，必需逐一过目，发表意见，都能够确保工作的顺利发展。然而由于他对某些情况的解极为有限，因此，很有可能他暂时把这些邮件搁置在工作篮中，随后 ” 再进行处理。当几千封邮件堆积如山时，不得不搭上整个周未的时间，拼命加班加点地工作，以弥补漏洞。如果他现在只有 26 岁，精力充分，身体健康，这一切还算不了什么。然而，一旦他已经步入了而立之年，小儿绕膝，情况就不一样了将无法接受整个周末通宵达旦的投入工作。当我对他进行培训的时候，一起浏览了工作篮，当前那里存放了 800 多封电子邮件。而其中有许多完全可以删掉，相当一部份可以作为参考资料归档保存，还有许多不到 2 分钟就可以立刻答案和解决掉。一年以后，同他联系时，依然身居这一要职而且非常胜任从那时起，决不会允许自己的电子邮件再走过满满一屏而不处理了由于回复邮件的时间显著地减少，已经改变了那个部门的职能性质。员工们认为他简直是由特殊资料构成的

这是一个活生生的证明，但它同时也说明这些简单处置是多么重要，特别是当信息的数量和速度飞速增长的时候。

事实上， 2 分钟仅仅是一个指导原则。如果你处置工作时拥有较长的时间段，完全可以把处置每件事情的时间限制行长到 5 分钟或者 10 分钟。如果你打算迅速弄清楚你目前所有的资料，以做便决定如何更高效地运用下午的时间，也可以把时段缩减至 1 分钟，甚至 30 秒，这样就能加快处置每件事的速度。

随着你渐渐熟悉了这个管理顺序，给自己计时不失为一个好主意。大多客户对于 2 分钟的时间到底有多长都感到难以估测，因此，大大低估了某些行动落实所需要的时间。比方，如果你打算给某人一个口令，找到自己而不是语音信箱，这个电话通常都要超过 2 分钟的时间。

会惊奇地发现，竟然存在着如此多的 2 分钟行动，甚至对于你最为重要的工作也是如此。

事实上，并不需要真正地追踪刻录那些只许花费 2 分钟的时间的行动，仅仅落实它就行了然而，如果你采取了行动但却没能完成这个工作，必需明确接下来的活动，并根据同一规范加以管理。比方，打算更换你最喜欢的一支笔的笔芯，却无意中发现你已经用光所有的备用笔芯。这时你就要考虑一下如何再弄一些（去店里买一些）接着你要么行动起来，要么委托他人，要么暂时推迟一下这个行动。

坚持 2 分钟原则，看看自己在处置堆积在工作篮 ” 中的资料时功效如何？许多人惊异地发现，居然有如此之多的事情可以在 2 分钟内解决掉，而且，这其中还包括他手头上最重要的一些工作。

让我再从另一个角度来观察一下 2 分钟原则的效果吧。这次是关于你如何才干够轻松自如地输入那些电子邮件的如果你工作经常涉及到大量的电子邮件的往来，可通过加快打字速度和使用操作系统以及大量的快捷键来提高你工作效率。有许多经验丰富的专业人士在工作时步履艰难，这是由于他还在一边用眼睛紧紧地盯着键盘，一边缓慢笨拙地敲打着，而且使用鼠标也太过频繁了其实，只要把 2 分钟原则与加强计算机技能结合起来，许多工作都能迎刃而解。发现，很多行政人员对于新技术并没有抑制的意思，却对他键盘退避三舍。
Tags - 效率 , 自我管理 ]]>