Feb
9
美国有个成立了6年之久的交友网站，叫HOTorNOT，6年来，运营模式和网站架构基本未变，虽然只有60万名活跃会员，但年营收却可达500~1000万美元，一进去HOTorNOT的首页，就是一张辣妹(或帅哥)图，网友在1到10中间选一个评分，然后再给你下一张图，如此这般下去，你要看几张都可以。表面上，这只是一个「评他帅不帅」、「评她辣不辣」的网站，其实已经成为一个很好玩的「交友网站」。
六年来，HOTorNOT的「三绝」，依旧昂然挺立在竞争激烈的网络界，犹如仙翁站在尘世，高高在上，大家想学却都学不起来：
第一绝，就是HOTorNOT与众不同的首页设计。大部份的网站的首页，左边摆一些框框鼓励新人加入会员，右边则收集一堆最新加入的使用者、最新照片、最新文章、最新留言。这样的设计，就像一个深宫庭园留一扇窗，让经过的网友一瞥园内的大厅有哪些新上的菜肴或珍宝，除非登入，否则只能这么一瞥。但HOTorNOT就不啰嗦了，在首页便直接贯彻了它名字「HOT or NOT」的精神，摆了一张大大的辣妹图，叫你从一到十评分这位美女。不用想太久，只要按下去就好，按下去以后，马上又给你第二张图。这个绝妙的设计，让这个站四周几乎没有任何「围墙」，所有经过的网友都可以一探深宫秘境，全部免费，连登入都免。当年刚创立一周后，马上就创下一日200万张浏览页次(page view)的记录，一直到今天，平均每位浏览人次仍有11页的水平，是CNN.com的3倍。
第二绝：HOTorNOT是一个用户制造内容(UGC)的网站。这种网站，炒热以后很好玩，但「最初一千名会员」(first 1000)却很难获得。因为一个网站没有好照片，就没有观众来看，既已预知没有观众来看，就没有好照片上传，又是一个典型的「two masses」的鸡生蛋蛋生鸡的问题，但HOTorNOT只靠一句话就解决这个问题了：「Am I hot or not?」这句话，在中文世界里的感觉和意思就好像是女生想问：「我到底是不是叫人一眼就有些心动的小美女？」男生也想知道：「我到底是不是让人有感觉的型男？」HOTorNOT凭这句话，昭告天下网友，大家可以用这个站，来知道自己到底有没有人喜欢？和别人比又是怎样的程度？这句话，是许多年轻男女都想做市调的问题（而且他们不想问朋友，而想问陌生人，想知道真正的答案，好再作改进），其实回答这问题的也不必太多人，只要五个人就可以了，而这五个人自己也上载照片给你评一评他(她)到底帅不帅、美不美？换句话说，HOTorNOT一开始鬼都没有也无所谓，只要有五个人在里面评分，就有人疯狂的、开始上载自己最满意的帅帅美美的照片！有了照片，就有人来看；有人来看，就有照片，HOTorNOT很快的就人气鼎沸、热得发烫。
第三绝，就是HOTorNOT的营利模式，这点不是一看就懂，但看懂后却不得不惊呼HOTorNOT真是少见的奇葩。这篇Startup Review写得很清楚，HOTorNOT目前只有大约60万名活跃会员，但年营收却可达500~1000万美元（新台币二～三亿元），目前自己稳稳赚钱，既不想被并购也不想上市。一般的那些门禁深遂的男女交友网站，至少会把赚的钱投入50%在广告营销上面，让其他还没加入的快点加入，为网站带来新鲜面孔，但HOTorNOT首页的那些俊男美女图本身就是大广告，不必营销费用的情况下，会员费也不必收高，只要每个月6美元(200元新台币)，比其他动辄20美元以上会费的交友网站低廉许多，付费会员众多的情况下，让HOTorNOT两位创办人荷包满满。
巧妙的是，HOTorNOT使用者何时要付费？平时HOTorNOT是一个免费的「赏图网站」，你不必担心要付费，但当你看到一个俊男或美女，如雷霆劈脑，惊为天人，你可以按下上面的按钮，「Click here to meet me」，表示「我想跟她联络」。酷的就在这里，平时，HOTorNOT就到此为止，不会再继续为你们两位牵线，但，只要那位美女也对你按下「我想跟他联络」时，就变成「双人速配」(double match)，HOTorNOT就会要求你们两位至少其中一位要加入变成会员，然后便帮你们两位互相交换联络信息。
这种方式，就很像在「酒吧」，两个人互看顺眼，就会先聊一聊，男的就去酒台去点一杯马丁尼给女孩，而HOTorNOT就是经营这么一间酒吧，它的会员费就是那杯马丁尼。从这样的收费模式来看，HOTorNOT其实是一个蛮清高的网站？收费不高，且在理由充份下才收费？其实它厉害的也在这里。使用者为了求快，当然个个平常都会乖乖加入会员（谁想等到两人都不付费被催缴时才快付费，万一对方跑掉了怎么办？），等着和另一人看对眼的那一刻；此外，如果是我，为了增加两情相悦的「命中率」，我肯定不会只选一位，而是把所有看得还顺眼的全部都点「想认识」、「想认识」、「想再多认识」！所以在HOTorNOT的成功率不会太低，我想所有有在照片上修过的人应该都会有成功的机会，而每次看到自己照片被「喜欢」，那种「爽」的感觉真的让你会想继续再上面不眠不休的玩下去。喔对，想享有以上的一切，想参加这个酒吧，第一件事情，当然还是要先上载一张你最辣、最容易让人一见钟情的照片！总之，环环扣扣，最后全部扯下来，HOTorNOT真的累积了一大堆「俊男美女」（至少照片上是）在上面热闹的谈情说爱，多好玩的地方！
六年来，HOTorNOT的「三绝」，依旧昂然挺立在竞争激烈的网络界，犹如仙翁站在尘世，高高在上，大家想学却都学不起来：
第一绝，就是HOTorNOT与众不同的首页设计。大部份的网站的首页，左边摆一些框框鼓励新人加入会员，右边则收集一堆最新加入的使用者、最新照片、最新文章、最新留言。这样的设计，就像一个深宫庭园留一扇窗，让经过的网友一瞥园内的大厅有哪些新上的菜肴或珍宝，除非登入，否则只能这么一瞥。但HOTorNOT就不啰嗦了，在首页便直接贯彻了它名字「HOT or NOT」的精神，摆了一张大大的辣妹图，叫你从一到十评分这位美女。不用想太久，只要按下去就好，按下去以后，马上又给你第二张图。这个绝妙的设计，让这个站四周几乎没有任何「围墙」，所有经过的网友都可以一探深宫秘境，全部免费，连登入都免。当年刚创立一周后，马上就创下一日200万张浏览页次(page view)的记录，一直到今天，平均每位浏览人次仍有11页的水平，是CNN.com的3倍。
第二绝：HOTorNOT是一个用户制造内容(UGC)的网站。这种网站，炒热以后很好玩，但「最初一千名会员」(first 1000)却很难获得。因为一个网站没有好照片，就没有观众来看，既已预知没有观众来看，就没有好照片上传，又是一个典型的「two masses」的鸡生蛋蛋生鸡的问题，但HOTorNOT只靠一句话就解决这个问题了：「Am I hot or not?」这句话，在中文世界里的感觉和意思就好像是女生想问：「我到底是不是叫人一眼就有些心动的小美女？」男生也想知道：「我到底是不是让人有感觉的型男？」HOTorNOT凭这句话，昭告天下网友，大家可以用这个站，来知道自己到底有没有人喜欢？和别人比又是怎样的程度？这句话，是许多年轻男女都想做市调的问题（而且他们不想问朋友，而想问陌生人，想知道真正的答案，好再作改进），其实回答这问题的也不必太多人，只要五个人就可以了，而这五个人自己也上载照片给你评一评他(她)到底帅不帅、美不美？换句话说，HOTorNOT一开始鬼都没有也无所谓，只要有五个人在里面评分，就有人疯狂的、开始上载自己最满意的帅帅美美的照片！有了照片，就有人来看；有人来看，就有照片，HOTorNOT很快的就人气鼎沸、热得发烫。
第三绝，就是HOTorNOT的营利模式，这点不是一看就懂，但看懂后却不得不惊呼HOTorNOT真是少见的奇葩。这篇Startup Review写得很清楚，HOTorNOT目前只有大约60万名活跃会员，但年营收却可达500~1000万美元（新台币二～三亿元），目前自己稳稳赚钱，既不想被并购也不想上市。一般的那些门禁深遂的男女交友网站，至少会把赚的钱投入50%在广告营销上面，让其他还没加入的快点加入，为网站带来新鲜面孔，但HOTorNOT首页的那些俊男美女图本身就是大广告，不必营销费用的情况下，会员费也不必收高，只要每个月6美元(200元新台币)，比其他动辄20美元以上会费的交友网站低廉许多，付费会员众多的情况下，让HOTorNOT两位创办人荷包满满。
巧妙的是，HOTorNOT使用者何时要付费？平时HOTorNOT是一个免费的「赏图网站」，你不必担心要付费，但当你看到一个俊男或美女，如雷霆劈脑，惊为天人，你可以按下上面的按钮，「Click here to meet me」，表示「我想跟她联络」。酷的就在这里，平时，HOTorNOT就到此为止，不会再继续为你们两位牵线，但，只要那位美女也对你按下「我想跟他联络」时，就变成「双人速配」(double match)，HOTorNOT就会要求你们两位至少其中一位要加入变成会员，然后便帮你们两位互相交换联络信息。
这种方式，就很像在「酒吧」，两个人互看顺眼，就会先聊一聊，男的就去酒台去点一杯马丁尼给女孩，而HOTorNOT就是经营这么一间酒吧，它的会员费就是那杯马丁尼。从这样的收费模式来看，HOTorNOT其实是一个蛮清高的网站？收费不高，且在理由充份下才收费？其实它厉害的也在这里。使用者为了求快，当然个个平常都会乖乖加入会员（谁想等到两人都不付费被催缴时才快付费，万一对方跑掉了怎么办？），等着和另一人看对眼的那一刻；此外，如果是我，为了增加两情相悦的「命中率」，我肯定不会只选一位，而是把所有看得还顺眼的全部都点「想认识」、「想认识」、「想再多认识」！所以在HOTorNOT的成功率不会太低，我想所有有在照片上修过的人应该都会有成功的机会，而每次看到自己照片被「喜欢」，那种「爽」的感觉真的让你会想继续再上面不眠不休的玩下去。喔对，想享有以上的一切，想参加这个酒吧，第一件事情，当然还是要先上载一张你最辣、最容易让人一见钟情的照片！总之，环环扣扣，最后全部扯下来，HOTorNOT真的累积了一大堆「俊男美女」（至少照片上是）在上面热闹的谈情说爱，多好玩的地方！
Feb
8
年底前做的最后一项工作是，根据我们的业务特点，建立了整体B2C运营体系的数据模型，技术部已经开始对接商城后台，实施我们WEB版的数据分析后台，明年我们的运营部，将逐步实现运营数据化，以数据为指导思想，来发现问题，解决问题，逐步使我们的运营工作稳健的上一个又一个台阶。
第一项：日常性数据（基础）
流量相关数据：IP、PV、在线时间、跳出率、新用户比例；
订单相关数据：总订单、有效订单、订单有效率、总销售额、客单价、毛利润、毛利率；
转化率相关：下单转化率、付款转化率。
简要说明：因为我们已经实现基础的WEB版数据分析系统（有些公司用进销存软件），所以常规性的销售额、利润、利润率，都是可以通过系统实现的。因为直接与商城后台对接，库存管理都已经做进去了，分析数据时候，后台的原始数据都有，设定好各项公式，想要的结果都出来了，这样实现比用软件效率更好，且可以根据各自的需求灵活开发。
由于会出现用户今日下单，明日付款，所以订单有效率、销售额、转化率、客单价会动态变化，靠EXCEL基本是做不来，所以灵活对接系统非常重要，如果没有，也可以参考这方面的需求去开发。
第二项：每周数据分析（核心）
用户下单和付款不一定会在同一天完成，但一周的数据相对是精准的，所以我们把每周数据作为比对的参考对象，主要的用途在于，比对上周与上上周数据间的差别，运营做了某方面的工作，产品做出了某种调整，相对应的数据也会有一定的变化，如果没有提高，说明方法有问题或者本身的问题并在与此。
网站使用率：IP、PV、平均浏览页数、在线时间、跳出率、回访者比率、访问深度比率、访问时间比率；
这是最基本的，每项数据提高都不容易，这意味着要不断改进每一个发现问题的细节，不断去完善购物体验。来说明下重要的数据指标：
跳出率：跳出率高绝不是好事，但跳出的问题在哪里才是关键。我的经验，在一些推广活动或投放大媒体广告时，跳出率都会很高，跳出率高可能意味着人群不精准，或者广告诉求与访问内容有巨大的差别，或者本身的访问页面有问题。常规性的跳出率我注于登录、注册、订单流程1-3步、用户中心等基础页面，如果跳出率高于20%，我觉得就有不少的问题，也根据跳出率来改进购物流程和用户体验。
回访者比率=一周内2次回访者/总来访者，意味着网站吸引力，以及会员忠诚度，如果在流量稳定的情况下，此数据相对高一些会比较高，太高则说明新用户开发的太少，太低则说明用户的忠诚度太差，复购率也不会高。
访问深度比率=访问超过11页的用户／总的访问数，访问时间比率=访问时间在10分钟以上的用户数／总用户数，这两项指标代表网站内容吸引力，数据比率越高越好。
运营数据：总订单、有效订单、订单有效率、总销售额、客单价、毛利润、毛利率、下单转化率、付款转化率、退货率；
每日数据汇总，每周的数据一定是稳定的，主要比对于上上周的数据，重点指导运营内部的工作，如产品引导、定价策略、促销策略、包邮策略等。
比对数据，为什么订单数减少了？但销售额增加了？这是否是好事？
对比数据，为什么客单价提高了？但利润率降低了？这是否是好事？
对比数据，能否做到：销售额增长，利润率提高，订单数增加？这不是不可能。
所有的问题，在运营数据中都能够找到答案。
第三项：用户分析
会员分析：新会员注册、新会员购物比率、会员总数、所有会员购物比率；
概括性分析会员购物状态，重点在于本周新增了多少会员，新增会员购物比率是否高于总体水平。如果你的注册会员购物比率很高，那引导新会员注册不失为提高销售额的好方法。
会员复购率：1次购物比例、2次购物比例、3次购物比例、4次购物比例、5次购物比例、6次购物比例；
转化率是体现的是B2C的购物流程、用户体验是否有好，可以叫外功，复购率则体现B2C整体的竞争力，绝对是内功，这包括知名度、口碑、客户服务、包装、发货单等每个细节，好的B2C复购率能做到90%，没有复购率的B2C绝对没有任何前途，所以这也能够理解为什么很多B2C愿意花大钱去投门户广告，为了就是获取用户的第一次购买，从而获得长期的重复购买。但某些B2C购物体验做的不好，花大钱砸广告，这纯属烧钱行为。
所以我觉得运营的核心工作，一方面是做外功，提高转化率，获取消费者第一次购买行为，另外一方面就是做内功，提高复购率，B2C根本也就在重复购买。所以B2C是个综合学科，做好每门功课真是不容易，不过也就是依靠每个细节，才奠定了B2C发展的基石。
中国的B2C是幸运的，因为中国的消费者很宽容，你欺骗我一次，我可能还会原谅你，说实话给消费者选择的空间也并不是那么多，但随着新崛起B2C的成长，对服务的关注与投入，我相信未来的B2C会是个服务行业，而不是搬运工。
第四项：流量来源分析
我们用的是Google Analytics，统计的数据比较详细，流量来源分析我觉得最重要的意义是：
第一，监控各渠道转化率，这是运营的核心工作，针对不同的渠道做有效的营销，IP代表着力度，转化率代表着效果；
第二，发掘有效媒体，转化率的数据让我们很清晰的了解什么样的渠道转化效果好，那么以此类推，同样的营销方式，用在同类的渠道上，效果差不到哪去，BD或广告就可以去开发同类的合作渠道，复制成功经验。
流量分析是为运营和推广部门指导方向的，除了关注转化率，还有像浏览页数、在线时间，都是评估渠道价值的指标。
第五项：内容分析
主要的两项指标：退出率和热点内容
退出率是个好医生，很适合给B2C检查身体，哪里的退出率高，基本会说明有些问题，重点关注登录、注册、购物车、用户中心，这些是最基础的，但也是最关键的。一般我会列出TOP20退出率页面，然后运营部会重点讨论为什么，然后依次进行改进，不过我们今年做的很粗旷，做得也不是很好，来年重点完善。
热点内容这部分是用来指导运营工作的，消费者最关注什么，什么产品、分类、品牌点击最高，这些数据在新的运营工作中做重点引导，推荐消费者最关注的品牌、促销最关注的商品等等。
第六项：商品销售分析
这部分是内部数据，根据每周、每月的销售详情，了解经营状况，做出未来销售趋势的判断，这部分数据模型还在规划中，每家的情况都不同，所以这里就不做说明了。
第一项：日常性数据（基础）
流量相关数据：IP、PV、在线时间、跳出率、新用户比例；
订单相关数据：总订单、有效订单、订单有效率、总销售额、客单价、毛利润、毛利率；
转化率相关：下单转化率、付款转化率。
简要说明：因为我们已经实现基础的WEB版数据分析系统（有些公司用进销存软件），所以常规性的销售额、利润、利润率，都是可以通过系统实现的。因为直接与商城后台对接，库存管理都已经做进去了，分析数据时候，后台的原始数据都有，设定好各项公式，想要的结果都出来了，这样实现比用软件效率更好，且可以根据各自的需求灵活开发。
由于会出现用户今日下单，明日付款，所以订单有效率、销售额、转化率、客单价会动态变化，靠EXCEL基本是做不来，所以灵活对接系统非常重要，如果没有，也可以参考这方面的需求去开发。
第二项：每周数据分析（核心）
用户下单和付款不一定会在同一天完成，但一周的数据相对是精准的，所以我们把每周数据作为比对的参考对象，主要的用途在于，比对上周与上上周数据间的差别，运营做了某方面的工作，产品做出了某种调整，相对应的数据也会有一定的变化，如果没有提高，说明方法有问题或者本身的问题并在与此。
网站使用率：IP、PV、平均浏览页数、在线时间、跳出率、回访者比率、访问深度比率、访问时间比率；
这是最基本的，每项数据提高都不容易，这意味着要不断改进每一个发现问题的细节，不断去完善购物体验。来说明下重要的数据指标：
跳出率：跳出率高绝不是好事，但跳出的问题在哪里才是关键。我的经验，在一些推广活动或投放大媒体广告时，跳出率都会很高，跳出率高可能意味着人群不精准，或者广告诉求与访问内容有巨大的差别，或者本身的访问页面有问题。常规性的跳出率我注于登录、注册、订单流程1-3步、用户中心等基础页面，如果跳出率高于20%，我觉得就有不少的问题，也根据跳出率来改进购物流程和用户体验。
回访者比率=一周内2次回访者/总来访者，意味着网站吸引力，以及会员忠诚度，如果在流量稳定的情况下，此数据相对高一些会比较高，太高则说明新用户开发的太少，太低则说明用户的忠诚度太差，复购率也不会高。
访问深度比率=访问超过11页的用户／总的访问数，访问时间比率=访问时间在10分钟以上的用户数／总用户数，这两项指标代表网站内容吸引力，数据比率越高越好。
运营数据：总订单、有效订单、订单有效率、总销售额、客单价、毛利润、毛利率、下单转化率、付款转化率、退货率；
每日数据汇总，每周的数据一定是稳定的，主要比对于上上周的数据，重点指导运营内部的工作，如产品引导、定价策略、促销策略、包邮策略等。
比对数据，为什么订单数减少了？但销售额增加了？这是否是好事？
对比数据，为什么客单价提高了？但利润率降低了？这是否是好事？
对比数据，能否做到：销售额增长，利润率提高，订单数增加？这不是不可能。
所有的问题，在运营数据中都能够找到答案。
第三项：用户分析
会员分析：新会员注册、新会员购物比率、会员总数、所有会员购物比率；
概括性分析会员购物状态，重点在于本周新增了多少会员，新增会员购物比率是否高于总体水平。如果你的注册会员购物比率很高，那引导新会员注册不失为提高销售额的好方法。
会员复购率：1次购物比例、2次购物比例、3次购物比例、4次购物比例、5次购物比例、6次购物比例；
转化率是体现的是B2C的购物流程、用户体验是否有好，可以叫外功，复购率则体现B2C整体的竞争力，绝对是内功，这包括知名度、口碑、客户服务、包装、发货单等每个细节，好的B2C复购率能做到90%，没有复购率的B2C绝对没有任何前途，所以这也能够理解为什么很多B2C愿意花大钱去投门户广告，为了就是获取用户的第一次购买，从而获得长期的重复购买。但某些B2C购物体验做的不好，花大钱砸广告，这纯属烧钱行为。
所以我觉得运营的核心工作，一方面是做外功，提高转化率，获取消费者第一次购买行为，另外一方面就是做内功，提高复购率，B2C根本也就在重复购买。所以B2C是个综合学科，做好每门功课真是不容易，不过也就是依靠每个细节，才奠定了B2C发展的基石。
中国的B2C是幸运的，因为中国的消费者很宽容，你欺骗我一次，我可能还会原谅你，说实话给消费者选择的空间也并不是那么多，但随着新崛起B2C的成长，对服务的关注与投入，我相信未来的B2C会是个服务行业，而不是搬运工。
第四项：流量来源分析
我们用的是Google Analytics，统计的数据比较详细，流量来源分析我觉得最重要的意义是：
第一，监控各渠道转化率，这是运营的核心工作，针对不同的渠道做有效的营销，IP代表着力度，转化率代表着效果；
第二，发掘有效媒体，转化率的数据让我们很清晰的了解什么样的渠道转化效果好，那么以此类推，同样的营销方式，用在同类的渠道上，效果差不到哪去，BD或广告就可以去开发同类的合作渠道，复制成功经验。
流量分析是为运营和推广部门指导方向的，除了关注转化率，还有像浏览页数、在线时间，都是评估渠道价值的指标。
第五项：内容分析
主要的两项指标：退出率和热点内容
退出率是个好医生，很适合给B2C检查身体，哪里的退出率高，基本会说明有些问题，重点关注登录、注册、购物车、用户中心，这些是最基础的，但也是最关键的。一般我会列出TOP20退出率页面，然后运营部会重点讨论为什么，然后依次进行改进，不过我们今年做的很粗旷，做得也不是很好，来年重点完善。
热点内容这部分是用来指导运营工作的，消费者最关注什么，什么产品、分类、品牌点击最高，这些数据在新的运营工作中做重点引导，推荐消费者最关注的品牌、促销最关注的商品等等。
第六项：商品销售分析
这部分是内部数据，根据每周、每月的销售详情，了解经营状况，做出未来销售趋势的判断，这部分数据模型还在规划中，每家的情况都不同，所以这里就不做说明了。
Feb
6
故事一：1美元
犹太富翁哈德走进纽约花旗银行的贷款部。看到这位绅士很神气，打扮得很华贵，贷款部的经理不敢怠慢，赶紧招呼：
“这位先生有什么事情需要我帮忙的吗？”
“哦，我想借些钱。”
“好啊，你要借多少？”
“1美元。”
“只需要1美元？”
“不错，只借1美元，可以吗？”
“当然可以，像您这样的绅士，只要有担保多借点也可以。”
“那这些担保可以吗？”
犹太人说着，从豪华的皮包里取出一大堆珠宝堆在写字台上。
“喏，这是价值50万美元的珠宝，够吗？”
“当然，当然！不过，你只要借1美元？”
“是的。”犹太人接过了1美元，就准备离开银行。
在旁边观看的分行行长此时有点傻了，他怎么也弄不明白这个犹太人为何抵押50万美元就借1美元，他急忙追上前去，对犹太人说：”这位先生，请等一下，你有价值50万美元的珠宝，为什么只借1美元呢？假如您想借30万、40万美元的话，我们也会考虑的。”
“是这样的：我来贵行之前，问过好几家金库，他们保险箱的租金都很昂贵。而您这里的租金很便宜，一年才花6美分。”
故事二：租房子
有一家人决定搬进城里，于是去找房子。
全家三口，夫妻两个和一个5岁的孩子。他们跑了一天，直到傍晚，才好不容易看到一张公寓出租的广告。
他们赶紧跑去，房子出乎意料的好。于是，就前去敲门询问。
这时，温和的房东出来，对这三位客人从上到下地打量了一番。
丈夫豉起勇气问道: “这房屋出租吗?”
房东遗憾地说:”啊，实在对不起，我们公寓不招有孩子的住户。”
丈夫和妻子听了，一时不知如何是好，于是，他们默默地走开了。
那5岁的孩子，把事情的经过从头至尾都看在眼里。那可爱的心灵在想:真的就没办法了? 他那红叶般的小手，又去敲房东的大门。
这时，丈夫和妻子已走出5米来远，都回头望着。
门开了，房东又出来了。这孩子精神抖擞地说:”老爷爷，这个房子我租了。我没有孩子，我只带来两个大人。”
房东听了之后，高声笑了起来，决定把房子租给他们住。
犹太富翁哈德走进纽约花旗银行的贷款部。看到这位绅士很神气，打扮得很华贵，贷款部的经理不敢怠慢，赶紧招呼：
“这位先生有什么事情需要我帮忙的吗？”
“哦，我想借些钱。”
“好啊，你要借多少？”
“1美元。”
“只需要1美元？”
“不错，只借1美元，可以吗？”
“当然可以，像您这样的绅士，只要有担保多借点也可以。”
“那这些担保可以吗？”
犹太人说着，从豪华的皮包里取出一大堆珠宝堆在写字台上。
“喏，这是价值50万美元的珠宝，够吗？”
“当然，当然！不过，你只要借1美元？”
“是的。”犹太人接过了1美元，就准备离开银行。
在旁边观看的分行行长此时有点傻了，他怎么也弄不明白这个犹太人为何抵押50万美元就借1美元，他急忙追上前去，对犹太人说：”这位先生，请等一下，你有价值50万美元的珠宝，为什么只借1美元呢？假如您想借30万、40万美元的话，我们也会考虑的。”
“是这样的：我来贵行之前，问过好几家金库，他们保险箱的租金都很昂贵。而您这里的租金很便宜，一年才花6美分。”
故事二：租房子
有一家人决定搬进城里，于是去找房子。
全家三口，夫妻两个和一个5岁的孩子。他们跑了一天，直到傍晚，才好不容易看到一张公寓出租的广告。
他们赶紧跑去，房子出乎意料的好。于是，就前去敲门询问。
这时，温和的房东出来，对这三位客人从上到下地打量了一番。
丈夫豉起勇气问道: “这房屋出租吗?”
房东遗憾地说:”啊，实在对不起，我们公寓不招有孩子的住户。”
丈夫和妻子听了，一时不知如何是好，于是，他们默默地走开了。
那5岁的孩子，把事情的经过从头至尾都看在眼里。那可爱的心灵在想:真的就没办法了? 他那红叶般的小手，又去敲房东的大门。
这时，丈夫和妻子已走出5米来远，都回头望着。
门开了，房东又出来了。这孩子精神抖擞地说:”老爷爷，这个房子我租了。我没有孩子，我只带来两个大人。”
房东听了之后，高声笑了起来，决定把房子租给他们住。
Feb
5
有句话领导们很爱用，但是员工一般不说，就是“铁打的营盘，流水的兵” — 对于员工来说，这句话如果出现在部门会议，年终总结或者HR的恳谈会上，基本上就是为“被辞职”埋下伏笔以及为KPI手段做必要的心理建设；对于领导来说，这一般是掩盖由于自身问题造成人才流失的不二法宝。其实，这个来自于歌词的大白话不过是简单说了新老交替的过程，但在职场中演变出的潜台词是：“营盘在就行，兵可以流，应该流，甚至必须流”。
潜台词的作用是巨大的，容易被好事者用来当做武器，中国人有意思就在这里，前后几千年生搬硬造了无数的“名人名言”，然后每个利益集团在适当的角逐时间挑选适合自己的使用，以达到不战而屈人之兵的效果。我发现当处在利益对立面的那个家伙，如果在道理和道德上都无法继续自圆其说后，通常会以“俗话说得好嘛~~~”的句型绕开话题，将对话草草收场。
这种俗话型思维，可以说是大部分显规则被误导成潜规则的直接原因。就拿团队的稳定来说，近期各个设计团队都很活跃，一边在疯狂的尾牙一边在谋略2010年的布局，一个企业优秀团队的远景往往是建立在另一个企业优秀人才的转移上的，特别像我们这种熟练技工稀缺的行业。很多小白企业在自己的员工流失后才发现，人家工资也涨了，职位也升了，才恍然大悟“原来从我们企业离开的人这么优秀啊！”
那么，如果你希望流水的兵还能多待一会儿的话，有些“正常”的现象我们也得做非正常的解读 — 如何保持一个“铁打的营盘，铁打的兵”？
1. 人品的因素
我为什么把人品放到第一位呢？因为大多数的潜规则是由于热衷于潜规则的人儿带出来的，你招了一个祸根，就别怪你的团队会红颜命薄，人品因素现在已成为设计圈招聘的重要指标，因此我要提醒所有待业，就业，再就业的设计师们，中国的设计圈不大，请尽量保持洁身自好与品德完整，在职场得罪人、给人挖洞的成本是很高的；作为一个想当将军的兵，你的过度表现有可能造成别人利益的快速损失，把一个双赢的游戏推向零和。
而作为一个设计管理者，人品的因素更为重要，我在《设计的小事》中也提过很多设计管理的烂咖，无论你是否出现过这种因为利益导致的心理膨胀，都要及时自省并改正。好的设计管理者在于建立自己的口碑，而不是占用一些表面的成绩，我现在这么看：“设计师要当动物，保持激情和进攻的欲望，但懂得分享与团结；设计经理要当宠物，保持谦逊和平和，但懂得方向与原则。”–可悲的是，由历史原因（比如来公司很早，或者挖人不慎，或者头衔晃眼）造成的一部分管理者，直接变成了尤物（看上去很漂亮，实际上没啥用），或者废物（缺乏推动团队进步的动力，安于现状）。
2. 共同的价值观
一说到价值观，我所见到的“管理专家”们很快就开始摇头晃脑了，说起来各位都是一套一套的，术语概念满天飞，做起来又都觉得非常困难，是的，通用用了21年建立起“坦诚和开放”，苹果用了15年建立起“设计的品味”，Google用了11年建立起“Don’t be evil”……. 你的企业呢？你的团队呢？
如果你的企业告诉你“让电子商务成为中国人的事业”，你的部门经理告诉你“每天都要把电子商务当做生活的一部分”，你的生活告诉你“我每天都电子商务，买的东西谁给我报销啊?” — 这样的事例屡见不鲜，层出不穷…… 价值观在哪个层面才能统一？
作为一个土鸡级别的管理者，我正式的呼吁一句，如果你希望团队拥有你期盼的价值观，首先应该给出他们期盼的价格，这个价格包括但不仅限于：工资，奖金，假期，团队荣誉感，团队归属感，团队认可度，短期职业规划，高效的公司行政支持，合理的预算等。。。。。。
3. 明确的发展空间
团队不稳定的终极表现就是有人离开，一般有人进来，我们称之为“团队良性发展”– 但是如果某个人的进来也会导致某个人的离开，我相信这也是不稳定的导火索，这个情况有点复杂，我以后再说。回到有人走的问题，很多人说：“其实我走不是单纯为了薪水” — 一般说这话的，基本就是薪水被double了，你的老板要是没给你预算，你基本没有挽留的杀手锏；如果他以工作压力，工作时间等因素要闪人，大多数情况是由于这里没有升值或升职的空间。
一个人做了8年的设计师，如果没有在行业中有所突破，也没有在职业岗位中有所提升，这等于不给人盼头了，一个缺乏前景和目标的设计师，如何能够继续释放能量?关于个人的发展空间，也要体现在团队的变化上，随着公司越来越大，人员扩充，职位细分，这些都会带来新鲜血液，新鲜血液的最大作用不是降低成本（别不承认，大多数HR都是这么想的），而是刺激团队的效率。
4. 薪资结构
除了基础的薪资，年终奖金外，我所知的设计师群体，对于机会奖励的认同度是很高的。机会奖励包括：对于某个设计作品的认可，对于创新行为的赞扬，对于错误的包容，对于具体问题的快速反应和解决，还有项目奖金与额外的赠品（包括书，教学资料等）。
从基本的工资来说，我们暂时无法与欧美，日韩的设计师相比较，在人性化的奖励层面其实我们做得也还不够，我不止一次看到很多团队的设计师坐着不符合人体工学的椅子，用着30元的鼠标，在项目团队的奖励中，名字永远被排到最后，公司宁愿组织一次集体电影的机会，也从不告诉设计师你可以去参加某个设计展……. 这些对于设计和生活的考量，导致你的设计师长期被禁锢在封闭的企业瓶颈中，这些机会奖励构成了他对于“薪资”的不满。
薪资对于设计师来说不仅仅增加数字这么简单，是通过薪资福利结构的调整发现他们生活中的问题，职业道路上的困惑，给予解决和帮助，这样设计师们才能安心的做好设计，才有更多脑部空间去思索“什么更好”而不是“我要吃饱”。
5. 外部的稳定
相对于设计部门来说，其他部门可以称之为外部，相对于公司来说，竞争伙伴公司可以称之为外部，相对于UI设计圈来说，其他的设计圈可以称之为外部……. 人是永远活在动态中的，这就导致了很多选择。一个优秀的团队，虽然人员有可能因为生活压力，职业方向，家庭影响，个人追求的不同改变职业道路，暂时离开团队，但是团队的关系与凝聚力却依然存在。
一个所谓稳定的团队，除了各人在职时的合作，也包括人员出走以后的持续友谊，好的团队成员在离开后，不会背后骂娘，不会设置障碍，不会流言蜚语，不会给出差评。好聚好散说着容易，做起来却未必能够敞开心扉，团队对于个人来说是一个包容的关系，而不是把曾经在列的设计师当做泼出去的水，有一些公司的HR认为凡是自己申请辞职的员工都是不可信任的对象，这种阴暗和狭隘的心理，正是导致你们优秀人才大量流失，而又无法亡羊补牢的罪魁祸首。
买卖不成仁义在，外部的稳定和内部的稳定同样重要，一个分散出去的优秀人才也许会带回更多的价值，历史上的分分合合不是偶然，回顾一下李一男与任正非之间的离合，我觉得一个好的团队或公司必须有这样开放的气度。
6. 稳定的新衣
一个空有架构，却在每天招人的团队不是稳定的团队；一个干了5年却还是5个人的团队，不是稳定的团队；一个没有行业中认可的优秀设计师的团队不是稳定的团队；一个缺乏公司认可、缺乏行政手段的团队也不是稳定的团队……是的，稳定看起来很容易，实际上却暗流涌动，危机四伏，就连东莞的老板们都知道经济复苏了，人才却不见了。你还在认为你的设计师们犹如温顺的小白兔一样，为你这个老板炒股失败的恶劣行径买单么？
合理的人才流动也许可以刺激内部竞争与危机感，但处在一个危机四伏的社会结构中，或许我们不再需要那些电击了，管理者应该更多看到阳光的一面，稳定你的团队，带来更多的价值。如果你觉得清理掉自己造成的垃圾可以让环境变得干净一点，那么最后的局面将是2012的第一道裂缝在你脚下撕开。
中国目前的设计行业中，很多团队都是看上去稳定，这也是设计师跳槽率这么高的原因之一，一个浮动盈亏频率过高的股票一定是存在风险的，不过却很少有人能够站出来告诉团队，我们需要什么样的办法控制住温度，控制住愤怒。团队的稳定可能是一个简单的话题，而即便是这么简单的话题，也不曾有人做那个指出皇帝新衣的小男孩，我们是否猛然想起了什么？
潜台词的作用是巨大的，容易被好事者用来当做武器，中国人有意思就在这里，前后几千年生搬硬造了无数的“名人名言”，然后每个利益集团在适当的角逐时间挑选适合自己的使用，以达到不战而屈人之兵的效果。我发现当处在利益对立面的那个家伙，如果在道理和道德上都无法继续自圆其说后，通常会以“俗话说得好嘛~~~”的句型绕开话题，将对话草草收场。
这种俗话型思维，可以说是大部分显规则被误导成潜规则的直接原因。就拿团队的稳定来说，近期各个设计团队都很活跃，一边在疯狂的尾牙一边在谋略2010年的布局，一个企业优秀团队的远景往往是建立在另一个企业优秀人才的转移上的，特别像我们这种熟练技工稀缺的行业。很多小白企业在自己的员工流失后才发现，人家工资也涨了，职位也升了，才恍然大悟“原来从我们企业离开的人这么优秀啊！”
那么，如果你希望流水的兵还能多待一会儿的话，有些“正常”的现象我们也得做非正常的解读 — 如何保持一个“铁打的营盘，铁打的兵”？
1. 人品的因素
我为什么把人品放到第一位呢？因为大多数的潜规则是由于热衷于潜规则的人儿带出来的，你招了一个祸根，就别怪你的团队会红颜命薄，人品因素现在已成为设计圈招聘的重要指标，因此我要提醒所有待业，就业，再就业的设计师们，中国的设计圈不大，请尽量保持洁身自好与品德完整，在职场得罪人、给人挖洞的成本是很高的；作为一个想当将军的兵，你的过度表现有可能造成别人利益的快速损失，把一个双赢的游戏推向零和。
而作为一个设计管理者，人品的因素更为重要，我在《设计的小事》中也提过很多设计管理的烂咖，无论你是否出现过这种因为利益导致的心理膨胀，都要及时自省并改正。好的设计管理者在于建立自己的口碑，而不是占用一些表面的成绩，我现在这么看：“设计师要当动物，保持激情和进攻的欲望，但懂得分享与团结；设计经理要当宠物，保持谦逊和平和，但懂得方向与原则。”–可悲的是，由历史原因（比如来公司很早，或者挖人不慎，或者头衔晃眼）造成的一部分管理者，直接变成了尤物（看上去很漂亮，实际上没啥用），或者废物（缺乏推动团队进步的动力，安于现状）。
2. 共同的价值观
一说到价值观，我所见到的“管理专家”们很快就开始摇头晃脑了，说起来各位都是一套一套的，术语概念满天飞，做起来又都觉得非常困难，是的，通用用了21年建立起“坦诚和开放”，苹果用了15年建立起“设计的品味”，Google用了11年建立起“Don’t be evil”……. 你的企业呢？你的团队呢？
如果你的企业告诉你“让电子商务成为中国人的事业”，你的部门经理告诉你“每天都要把电子商务当做生活的一部分”，你的生活告诉你“我每天都电子商务，买的东西谁给我报销啊?” — 这样的事例屡见不鲜，层出不穷…… 价值观在哪个层面才能统一？
作为一个土鸡级别的管理者，我正式的呼吁一句，如果你希望团队拥有你期盼的价值观，首先应该给出他们期盼的价格，这个价格包括但不仅限于：工资，奖金，假期，团队荣誉感，团队归属感，团队认可度，短期职业规划，高效的公司行政支持，合理的预算等。。。。。。
3. 明确的发展空间
团队不稳定的终极表现就是有人离开，一般有人进来，我们称之为“团队良性发展”– 但是如果某个人的进来也会导致某个人的离开，我相信这也是不稳定的导火索，这个情况有点复杂，我以后再说。回到有人走的问题，很多人说：“其实我走不是单纯为了薪水” — 一般说这话的，基本就是薪水被double了，你的老板要是没给你预算，你基本没有挽留的杀手锏；如果他以工作压力，工作时间等因素要闪人，大多数情况是由于这里没有升值或升职的空间。
一个人做了8年的设计师，如果没有在行业中有所突破，也没有在职业岗位中有所提升，这等于不给人盼头了，一个缺乏前景和目标的设计师，如何能够继续释放能量?关于个人的发展空间，也要体现在团队的变化上，随着公司越来越大，人员扩充，职位细分，这些都会带来新鲜血液，新鲜血液的最大作用不是降低成本（别不承认，大多数HR都是这么想的），而是刺激团队的效率。
4. 薪资结构
除了基础的薪资，年终奖金外，我所知的设计师群体，对于机会奖励的认同度是很高的。机会奖励包括：对于某个设计作品的认可，对于创新行为的赞扬，对于错误的包容，对于具体问题的快速反应和解决，还有项目奖金与额外的赠品（包括书，教学资料等）。
从基本的工资来说，我们暂时无法与欧美，日韩的设计师相比较，在人性化的奖励层面其实我们做得也还不够，我不止一次看到很多团队的设计师坐着不符合人体工学的椅子，用着30元的鼠标，在项目团队的奖励中，名字永远被排到最后，公司宁愿组织一次集体电影的机会，也从不告诉设计师你可以去参加某个设计展……. 这些对于设计和生活的考量，导致你的设计师长期被禁锢在封闭的企业瓶颈中，这些机会奖励构成了他对于“薪资”的不满。
薪资对于设计师来说不仅仅增加数字这么简单，是通过薪资福利结构的调整发现他们生活中的问题，职业道路上的困惑，给予解决和帮助，这样设计师们才能安心的做好设计，才有更多脑部空间去思索“什么更好”而不是“我要吃饱”。
5. 外部的稳定
相对于设计部门来说，其他部门可以称之为外部，相对于公司来说，竞争伙伴公司可以称之为外部，相对于UI设计圈来说，其他的设计圈可以称之为外部……. 人是永远活在动态中的，这就导致了很多选择。一个优秀的团队，虽然人员有可能因为生活压力，职业方向，家庭影响，个人追求的不同改变职业道路，暂时离开团队，但是团队的关系与凝聚力却依然存在。
一个所谓稳定的团队，除了各人在职时的合作，也包括人员出走以后的持续友谊，好的团队成员在离开后，不会背后骂娘，不会设置障碍，不会流言蜚语，不会给出差评。好聚好散说着容易，做起来却未必能够敞开心扉，团队对于个人来说是一个包容的关系，而不是把曾经在列的设计师当做泼出去的水，有一些公司的HR认为凡是自己申请辞职的员工都是不可信任的对象，这种阴暗和狭隘的心理，正是导致你们优秀人才大量流失，而又无法亡羊补牢的罪魁祸首。
买卖不成仁义在，外部的稳定和内部的稳定同样重要，一个分散出去的优秀人才也许会带回更多的价值，历史上的分分合合不是偶然，回顾一下李一男与任正非之间的离合，我觉得一个好的团队或公司必须有这样开放的气度。
6. 稳定的新衣
一个空有架构，却在每天招人的团队不是稳定的团队；一个干了5年却还是5个人的团队，不是稳定的团队；一个没有行业中认可的优秀设计师的团队不是稳定的团队；一个缺乏公司认可、缺乏行政手段的团队也不是稳定的团队……是的，稳定看起来很容易，实际上却暗流涌动，危机四伏，就连东莞的老板们都知道经济复苏了，人才却不见了。你还在认为你的设计师们犹如温顺的小白兔一样，为你这个老板炒股失败的恶劣行径买单么？
合理的人才流动也许可以刺激内部竞争与危机感，但处在一个危机四伏的社会结构中，或许我们不再需要那些电击了，管理者应该更多看到阳光的一面，稳定你的团队，带来更多的价值。如果你觉得清理掉自己造成的垃圾可以让环境变得干净一点，那么最后的局面将是2012的第一道裂缝在你脚下撕开。
中国目前的设计行业中，很多团队都是看上去稳定，这也是设计师跳槽率这么高的原因之一，一个浮动盈亏频率过高的股票一定是存在风险的，不过却很少有人能够站出来告诉团队，我们需要什么样的办法控制住温度，控制住愤怒。团队的稳定可能是一个简单的话题，而即便是这么简单的话题，也不曾有人做那个指出皇帝新衣的小男孩，我们是否猛然想起了什么？
Feb
4
韩国网上银行交易首次超过了自动存取款机(ATM)等自动化设备的交易量，而且手机银行用户也突破1000万大关。
1月27日，韩国银行发布《2009年韩国网上银行使用情况》，截至去年底，网上银行交易比重(以存取款标准)占37.4%，超过CD 与ATM等自动化设备交易比重(36.7%)。在韩国国内19家金融机构注册的网上银行用户(重复合计)去年底达到5921万，比2008年增长了 12.6%。
在韩国，手机银行业务归类于网上银行范畴，截至2009年，手机银行注册用户数首次突破1000万大关，达到1116万，增长了31.6%。手机银行日均交易规模达2656亿韩元，比2008年增长了76.2%。手机银行用户每年都呈现出快速增长势头，2006年与前一年相比增长 29.6%，2008年也比2007年增长了42.6%，而且交易次数也以172万次，比2008年(105.7万次)提高了62.7%。
1月27日，韩国银行发布《2009年韩国网上银行使用情况》，截至去年底，网上银行交易比重(以存取款标准)占37.4%，超过CD 与ATM等自动化设备交易比重(36.7%)。在韩国国内19家金融机构注册的网上银行用户(重复合计)去年底达到5921万，比2008年增长了 12.6%。
在韩国，手机银行业务归类于网上银行范畴，截至2009年，手机银行注册用户数首次突破1000万大关，达到1116万，增长了31.6%。手机银行日均交易规模达2656亿韩元，比2008年增长了76.2%。手机银行用户每年都呈现出快速增长势头，2006年与前一年相比增长 29.6%，2008年也比2007年增长了42.6%，而且交易次数也以172万次，比2008年(105.7万次)提高了62.7%。
